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mai 20

Organisations Conscientes et Collaboratives

Est-ce que le pyramidal fonctionne? Quels types d’organisation permettent à l’autonomie, l’innovation et l’engagement d’être optimisés? Comment transformer nos valeurs de leadership et structures actuelles, pour tendre vers plus de leadership contextuel et des prises de décisions plus organiques?
Ceci est un résumé de la conférence donnée par praneo le 1er avril 2015 à Dubrovnik pour le colloque de la WAAS sur le Leadership dans le nouveau paradigme.

 

Un lien évident entre la motivation des employés et leur performance remet en question la pyramide

Dans le monde, les chiffres sont similaires : moins de 15% des employés sont motivés au travail. Cela signifie que 85% sont simplement assis sur leur place de travail en attendant les ordres ou pire: ils détruisent ce que font leur collègue par excès de fatigue ou de colère ou d’absurdité.

Malgré ces résultats désastreux, un sujet de discussion est malheureusement “oublié”: l’impact des organisations pyramidales et leur style de management traditionnel.

Nous avons fait cela tellement naturellement et depuis si longtemps, que nous ne pouvons même pas nous imaginer que d’autres manières de prendre des décisions existent. Il ne s’agit donc pas de travailler sur des processus ni des programmes informatiques … mais bel et bien d’impacter la culture et nos systèmes de croyances, depuis une conscience plus élargie.

C’est sans doute le défi le plus important pour les leaders ouverts et conscients des secteurs publiques et privés, comme des instances de gouvernances existantes a tous les échelons de la société.

Toucher à la culture, aux comportements, attitudes, attentes, aux visions et valeurs communes, permettra de laisser un héritage positif aux prochaines générations.

Les leaders conscients et courageux le doivent à ceux qui leur ont donné leur confiance que ce soit en tant que citoyen ou en tant que salarié.

Ces leaders sont de toute façon coresponsable du bien de chaque individu comme du bien collectif à travers toutes les strates et systèmes de pouvoir et de gouvernance.

 

Que pourrait signifier pour un leader “élever sa conscience” ?

Chacun pourrait avoir sa propre idée sur le sujet et avoir raison d’une certaine manière. Nous proposons ici de décrire 3 états de conscience centrés respectivement sur l’ego, le social et le global, pour lesquels 4 caractéristiques émergent.

 

What could “raising consciousness” mean for a leader?

Everybody would think differently and be somehow correct. We detail here 3 states and stages of consciousness: ego-centric; social-centric and global centric for which 4 characteristics arise:

Prendre soin d’un public de plus en plus large

D’abord je prends soin de moi, puis de ma famille et de mes semblables. C’est l’ego-centrisme. Puis je m’ouvre à prendre soin des autres, ceux qui vivent dans ma région, sont proches religieusement et culturellement, mais qui pensent différemment et sont différents: c’est la conscience socio-centrique. Pour les quelques leaders les plus influents, leur sphère d’altruisme et d’empathie peut même inclure la planète, le vivant et l’invisible: ils ont atteint un état d’esprit centré sur le bien global.

développer une capacité de penser de plus en plus complexe

Quand je suis centré sur moi et les miens, une pensée simple, linéaire séquentielle est souvent suffisante. Dès que je prend conscience que mon bonheur est interdépendant de celui des autres, même de personnes que je ne connais pas, p. ex. les fermiers qui produisent ma nourriture, les ingénieurs qui ont co-oeuvré à l’ élaboration de mon smart-phone, alors je commence à avoir des capacités de pensées parallèles. Le “et” intégrant devient plus important que le “ou”, le “soit – soit – ” excluant, exprimant une dualité. Avec une conscience globale, je suis capable d’engendrer des pensées circulaires, en boucles, arborescentes et dynamiques, qui permettent d’engendrer de nouvelles prises de consciences. C’est ce qui permet la créativité, une meilleure appréhension de la complexité et des interdépendances systémiques, la définition de principes et schémas multidimensionnels.

Envisager le temps

Plus nous sommes habités par la volonté de plonger dans la complexité et de ressentir les interdépendances systémiques, plus nous développons l’habileté de travailler sur des perspectives à plus long terme. Matin Luther King disait: “ Même si je savais que demain serait la fin du monde, je planterais encore aujourd’hui mon pommier”. Depuis une perspective globale, un alignement et une cohérence entre différents temps peuvent se mettre en place. p. ex. chronos et kairos, court moyen et long termes, présent – passé – future.

Stimuler le progrès

Aux premières étapes de la vie, la compétitivité est parfois notre motivation et gage du succès vis à vis de soi et des autres. Le mode égocentrique de pensées linéaires simplistes, nous plonge dans un instinct de survie et de concurrence “moi contre les autres”. Avec l’esprit socio-centrique, la collaboration devient nécessaire “ moi avec les autres”. A l’étape mondo-centrique, le sens du service devient de plus en plus prépondérant. C’est « moi pour les autres ».

 

Que pourrait signifier “ élever sa conscience” pour une organisation?

Même logique que précédemment pour les leaders: 3 états et niveaux de conscience qui génèrent chacun des logiques d’actions distinctes.

Œuvrer pour un bien commun

Dans le processus de décision le progrès passe par le bien du département, de l’entreprise, de la chaîne de valeur et enfin de la communauté et la société civile. Cela permettra aux organisations de consciemment passer de la mode du recyclage, à la RSE, la Création de Valeur Partagée – voir Michael Porter, et enfin à une véritable co-responsabilité sociétale. Par exemple, dans ce cas l’organisation serait volontaire et engagée pour soutenir, contribuer et communiquer sur les Objectifs du Développement Durable (SDGs), qui seront lancés par l’ONU en septembre 2015.

L’interdépendance

Une intégration progressive de la complexité permettra de créer des propositions de valeurs de plus en plus durables, autour de l’innovation/rénovation de produits et services (1 -3 ans) , de marques (3-5 ans), de marchés (6 -10 ans), avec de la création de valeur de plus en plus partagée grâce a des business modèles de plus en plus circulaires, une responsabilité sociétale grandissante, et une triple durabilité de mieux en mieux mise en oeuvre.

Ses buts

Ainsi l’organisation évoluera entre les étapes “profits”, “projets” et “raison d’être”, en devenant de plus en plus organique, centrée “clients” et socialement engagée, donc de moins en moins hiérarchique et fermée sur elle même.

 

Des organisations 3.0 rayonnantes existent dans plusieurs pays et secteurs.

Heureusement, dans plusieurs pays et divers secteurs, des compagnies publiques et privées, de toutes tailles, ont prouvé que l’élargissement de conscience des leaders influe sur le progrès et la conscience des organisations. De magnifiques exemples sont montrés dans le film “Le bonheur au travail” (voir bande annonce internet ici ou acheter le DVD d’arte).

Frédéric Laloux, dans son livre “Reinventing organizations” a étudié ces organisations et entreprises du 21ème siècle et a mis en évidence trois principes qui élargissent la conscience organisationnelle: l’auto-management (1) l’autonomie, (2) le sens du tout et (3) sa finalité évolutive. Voir aussi ”son site ou ”cette video en francais.

Dans ces organisations, dites “libérées”, très décentralisées et peu hiérarchiques, le rôle des leaders repose sa capacité à créer des espaces et des conditions favorables pour que tout employé ressente qu’il est une partie prenante de l’entreprise et qu’il contribue directement aux résultats et à la vision enthousiasmante de celle-ci.

C’est ainsi qu’une organisation devient une communauté ou un écosystème rayonnant, dynamique, résiliant et durable.

Pierre-Antoine Barraillé

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Financial Engineer - praneo co-founder Switzerland Business Development, Financial Engineering, Management Consulting Meditation, Science, Spirituality