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nov. 13

Que vaut un clou?

Comment fixer un prix ? Quelle est la valeur d’un produit ou d’un service ? L’intention de ce texte est de vous emmener depuis l’apparente simplicité des méthodes traditionnelles de fixation du prix basée sur le cout, jusqu’à un haut niveau de complexité intégrant ce qui est bon pour la planète à long terme. Anisi nous naviguerons ensemble, du mode de pensée simple à la quête de l’optimisation d’interdépendances toujours plus complexes. Nous illustrerons en quoi le praneo way sert non seulement le bien des organisations, mais aussi celui des filières économiques et des régions de manière à tendre vers une société plus durable humainement, plus viable écologiquement et mieux profitable économiquement.

Le costing KISS (Keep It Simple and Stupid) : le simple et stupide comme valeur positive

Pour celui qui est en charge de la fixation des prix pour une multinationale la question récurrente est toujours combien vaut ce produit?

Il peut s’agir d’investissements de plusieurs dizaines de millions pour des pays à haut risque mais la base du problème demeure la même, quelque soit le bien ou le service, quelque soit l’interlocuteur, fusse-t-il le PDG ou le cadre moyen de l’entreprise : combien ? Pour illustrer ce défi, nous avons décidé pour ce billet de blog de vous conter l’histoire d’un clou qui voulait connaître sa valeur.

Commençons par réaliser une fixation de prix KISS de l’anglais « reste simple et stupide ». L’idée étant que si nous n’arrivons pas à une formulation simple, les non-initiés ne pourront ni réellement comprendre ni même se remémorer la formule. Or sans un accord général de l’entreprise les efforts particuliers seront anéantis par l’incompréhension d’un autre. Raisonnement juste, dans un environnement stable et maitrisé, qui nous pousse à faire au plus efficace.

D’accord, commençons par coût x 2. En réalité coût x n, n pouvant être 2 ou 3 ou 1000 le principe reste le même : trouver le bon facteur. Aussi simple que cela puisse paraître, croyez moi, cela marche depuis longtemps dans bien des domaines parce que cela reste KISS. Et en plus dans la majorité des cas bien connus et maitrisés d’une entreprise cela est juste tel que l’analyse du coût le montre : imaginons que les coût de production du bien soient de 50, pour faire un prix de vente de 100, les coûts de recherche et développement (5), de la remise pour des grandes quantités (10), des frais de promotions (5), des coûts financiers tels que les intérêts sur la dette (10), une affectation des coûts du siège social (10) et bien entendu des impôts sur le bénéfice (3), ce qui nous amène à un décent 7% net après impôts. Ainsi en connaissant le coût de production (ici 50), toute vente à un prix supérieur à 100 est bonne à prendre. Simple, efficace et en plus cela fonctionne.

Fixer le prix en multipliant le coût par 2 ou 3 ou 10 est une méthode efficace car tous les départements l’assimilent aisément.




Qu’est ce que la pensée en synergie pourrait apporter à la fixation d’un prix, dans un environnement marché très complexe et changeant?

Sur la base de cette modélisation simple et stupide la décision de vendre le clou à 100 € est prise, ce qui implique que les différentes parties prenantes ont désormais des enveloppes de coûts maximales pour produire, vendre etc…

Ainsi la remise maximum pour le vendeur est de 10, le budget publicité maximum est de 5 etc..

Et la discussion commence avec l’ingénieur qui dispose de 50 pour produire et qui vous répond : d’accord un clou pour 50, mais c’est pas ça la vraie question : quel clou veux-tu ? Quelle résistance ? Quelle longueur ? quel type de tête, de diamètre ? Et là c’est parti, l’ingénieur s’emballe, normal il est passionné, et commence à vous perdre dans l’histoire d’un clou fabriqué avec un alliage chinois qui a cassé, alors qu’avec un acier suédois ce ne serait jamais arrivé etc… Et il continue, il n’y a pas que l’alliage qui compte, entre l’usine Turque et la Suisse, il y a une vraie différence… le bruit du marteau sur le clou n’a pas la même résonnance et ça, c’est hyper important, toutes les études de produit confirment que la perception de la qualité du clou par le client est quasi uniquement reliée au son.

Et après une demi-heure, il conclut ainsi : avec 50 de budget, je ne peux pas le produire en Suisse avec du Suédois, sauf à sacrifier sa qualité.

Ensuite l’équipe marketing avec qui nous continuons la discussion confirme que la qualité est essentielle, les concurrents produisent de grands volumes de clous à base d’alliages bon marché provenant de Chine. Ils rouillent avant deux ans… Pour se démarquer de la concurrence et de sa guerre des prix, le marketing souhaite donc une différenciation produit avec un acier suédois, un usinage suisse pour des clous faits pour durer une vie entière. C’est sur la perception de la qualité du son que les efforts de communication vont se concentrer : pub brochures etc…

Là bien sur, les problèmes commencent, car vous n’avez pas prévu suffisamment pour ce type de qualité, d’ailleurs si vous aviez su vous auriez fait coût * 3… mais toute façon vous n’auriez pas eu le marché…

Vous allez donc voir le responsable marketing qui vous confie sur le seuil de la porte que vous devriez discuter avec l’équipe de la Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) qui est très liée à la DG (direction générale) et au DAF (directeur administratif et financier). En effet, depuis que la société a décidé d’opter pour une vision durable et équitable pour attirer de nouveaux actionnaires investis dans l’entreprise à plus long terme, le RSE doit absolument être consulté ne serait-ce que pour faire bien et être vu des pontes.

Et là… autres contraintes : compte tenu des engagements de la direction pris devant le conseil d’administration, nous apprenons que nous devrons produire un clou avec au moins 40% d’acier recyclé, de faire attention à ce que la provenance de cet acier n’implique pas du travail d’enfants et que la fonderie d’où provient la matière première utilise au moins 20% d’énergie non fossile.

Alors là… vous commencez sérieusement à paniquer. Avant vous aviez un problème interne, maintenant votre prix de revient dépend de toute la filière, des fournisseurs de minerai, d’énergie…

Aux limites de la crise de nerf, vous vous dîtes, restons simple et stupide, ok ? Revenons au client, et allons voir le directeur des ventes pour qu’il arbitre.

Et là vous apprenez que le client veut un produit pas cher, mais que ce n’est pas le plus important, que ce qu’il veut vraiment c’est ne plus avoir de stock chez lui, il veut que son clou soit trouvable près de chez lui, que la boîte contiennent 20 clous maximum (alors que tous les concurrents vendent par 50) et que c’est cela l’essentiel.

Et juste avant de partir, sur le seuil de la porte, il vous parle des nouvelles imprimantes 3d qui peuvent désormais produire des clous de qualité acceptable à l’unité. La direction serait au courant mais ne comprend pas encore l’ÉNORME marché que cela risque de tuer complètement notre business si on ne se reconvertit pas totalement etc… etc…

L’histoire continue : tant que vous rencontrez un nouveau département, vous avez des nouvelles contraintes car chacun, dans son silo est en train de faire son job du mieux qu’il peut… chacun maximise son intérêt propre sans avoir la vue globale.

Est ce que vous n’avez jamais rencontré une situation telle que celle-ci?

Alors imaginez si le produit était d’un niveau de complexité bien supérieur.




Le silo et les synergies sont nécessaires

Comme nous venons de le voir, le challenge de la pension synergétique est fait de multiples petits challenges isolés de type silo.

Il ne s’agit pas de déterminer si la pensée en silo est pire ou meilleure. Si la réponse exigée doit être simple et rapide, dans un environnement connu et maitrisé, alors ce mode est adapté. Le problème survient dans un marché changeant, compétitif et là, les modèles de décision simples et linéaires sont vite dépassés. Car la question de la valeur si simple en apparence est complexe en essence.

Il ne s’agit toutefois pas d’opposer simplicité et complexité ou stupidité et intelligence mais plutôt de concevoir le monde dans ses multiples formes d’interdépendances avec en fin de compte un choix à prendre.

La question est celle-ci : comment choisir, comment décider et quelles implications cela aura sur le travail de toute l’entreprise?

C’est la base même du « leadership » : la prise de décision quand une réponse simple est exigée dans un environnement complexe. même si ce doit être « non » ou bien « jamais », il faut décider ! et ce choix va impacter l’entreprise dans son entier ainsi que sa chaine de valeur.

C’est le challenge du leader.

De la compréhension des interdépendances internes (la synergie étudiée précédemment) à l’intégration des contraintes externes à l’entreprise et sa chaine de valeur directe (la systémique) nous comprenons qu’il y a une progression dans la somme de contraintes que nous intégrons consciemment à notre prise de décision.

La pensée systémique est par essence une chute dans les abysses. La concurrence génère une grande dynamique. De nouveaux concurrents apparaissent et les clients suivent la tendance du moment…

Ceux qui s’intéressent aux interdépendances entre les différents niveaux de complexité, les multiples dimensions temporelles, les nombreux intervenants, se battent fréquemment contre la structure interne telle qu’elle est établie. Pourquoi ? Car ces gens remettent en cause la pyramide dans ses habitudes, sa façon de décider, ses règles formelles et informelles basées le plus souvent sur l’obéissance à la hiérarchie et le fait de se poser le moins de questions possibles.

Cela démontre la complexité intrinsèque des questions simples comme : « combien pour un clou ? »

Mais d’un autre côté aucune direction n’est capable de gérer une entreprise, donc de planifier et de décider sur la base de paramètres toujours changeants. Nous devons donc accepter qu’aucune décision n’est parfaite et que des années de modélisations complexes sont encore pire qu’une décision imparfaite.

Ainsi les deux approches sont nécessaires avec chacune sa valeur et sa qualité.

La pensée en silo telle que coût x 2 permet des décisions rapides et une grande emphase sur l’exécution. La pensée systémique est lente, réclame de la patience, elle est complexe mais en même temps elle donne la possibilité d’anticiper des tendances.


Qu’est-ce qu’un système de valeur et de pensée Systémique apporte en plus de la pensée en Synergie?

C’est à ce niveau là et à cet instant que la pensée systémique entre en jeux. Mais prenons une minute pour résumer les deux précédents systèmes de croyances et de comportements aboutissant à deux systèmes de prises de décisions différents et complémentaires.

Avec la pensée silo, la prise de décision est basée sur ce qui est bon pour moi ou mon département. Ce système de valeur basé sur la compétition et sur la maximisation des intérêts personnels est très efficace dans les environnements stables, simples. C’est le raisonnement KISS simple à comprendre, facile à mémoriser et efficace pour faire converger les troupes.

Avec la pensée en synergie, nous vérifions que notre bien personnel est interdépendant de celui des autres personnes et des autres départements. La compétition laisse alors progressivement place à la collaboration, des valeurs comme l’empathie et le consensus sont alors requis pour arriver à arbitrer des contraintes antagonistes, qui étaient ignorées avec le KISS.

Mais que ce passe-t-il si désormais nous réalisons que l’entreprise à un impact conscient ou inconscient sur la planète et sur la santé des humains ?

Quel impact un simple tweet ou un post Facebook montrant certaines pratiques de type corruption ou travail des enfants peut-il avoir sur la réputation d’une entreprise ?

Nous savons que nous utilisons les ressources de la Terre à un rythme bien plus rapide que celui de sa régénération, et ceci alors que la Chine, l’Inde et l’Afrique sont loin de leur pic d’ « évolution » ! Nos systèmes de production et de consommation sont simplement insoutenables et qu’on le veuille ou non, nous allons au mur et nous devons faire évoluer nos systèmes de valeur d’un cran au dessus.

Ce nouveau système de valeur, de prise de décision et de comportement doit être nourri de compassion pour la terre, pour les générations futures et pour tout ce qui vit. La pérennité de la vie humaine est à l’évidence un bien commun supérieur que nous partageons tous : actionnaires, employés, fournisseurs, mais aussi européens, américains, latinos, chinois…

Tout comme la pensée silo et la pensée synergie devait être complémentaires l’une de l’autre, de même la structure de pensée et d’action en synergie doit être complétée par une compréhension et une action systémique se souciant du bien supérieur de l’humanité et de la planète.

C’est tout l’enjeu du praneo way que de mettre les bons niveaux de conscience aux bonnes places pour que les individus à l’aise dans une pensée silo puisse exécuter les opérations de façon efficace dans des projets transdisciplinaires optimisant les synergies eux-mêmes conçus et arbitrés par des professionnels systémiciens et soucieux du bien commun.

Dans la valeur du clou, après la ligne du bénéfice net nous pourrions imaginer d’autres coûts comme le soutien à des œuvres de philanthropie ou de protection de la nature. Tout le mouvement B-Corp est d’ailleurs issu de cette volonté de ne pas faire simplement de l’argent mais d’avoir un impact sociétal positif. C’est un exemple de pensée systémique en action.




Conclusion

A travers cette allégorie sur la valeur d’un clou nous avons souhaité illustrer les points suivants :

    • les questions simples cachent souvent un problème complexe
    • le marché est depuis la fin des années 90, extrêmement complexe, compétitif, volatile et incertain rendant les méthodes de prises de décision obsolètes
    • les modes de pensée silo sont efficaces dans un marché maitrisé et « simple » chacun cherchant à faire son métier du mieux qu’il peut dans son coin
    • les modes synergétiques sont seuls à même de montrer les interdépendances de toutes les fonctions de l’entreprise et de sa chaine de valeur et donc de mettre en lumière la complexité inhérente aux exigences actuelles du business au 21ème siècle
    • la pensée synergétique qui intègre les interdépendances de l’entreprises avec la région, la planète, le bien commun supérieur est indispensable pour relever les défis économiques, sociétaux et écologiques auquel l’humanité fait face
Pierre-Antoine Barraillé

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